完美的道歉，讓個人、企業、甚至國家，化危機為轉機；拖延、敷衍、或拒
絕道歉，讓百年企業執行長黯然下台，甚至，有人因此賠上性命 。
成功道歉術一 將心比心
好的道歉，要先讓雙方地位「打平」，再把是否「寬恕」的權力交給受害者。
成功的道歉，關鍵在於加害者必須將自己轉換成受害者，讓受害的一方感到
你也受到同等程度的傷害。只要在第一時間表示「誠心」的道歉，通常可以
避免傷害繼續擴大。
成功道歉術二 勇於承擔
計算利弊得失來決定是否道歉，成不了大氣候；擴大承受責任範圍，越能感
動對方；「擴大承擔責任範圍」，也是道歉能否成功的要素。
完美的道歉應該注意五大環節：承認錯誤、扛起責任、表達遺憾、保證不
再犯與選對時機。
道歉兩大忌諱
拖延與敷衍，是道歉時的二大忌諱，這足以打壞商譽，讓領導人下台。
道歉，可以看出一個人或一家企業的反省深度，有時也能產生策略性運用。
道歉時最忌諱拖延和敷衍，尤其是輕率而敷衍的道歉，最容易招致更多負面
效果。
一句道歉，決定翻身或墜落；成功的道歉 :
1998年爆發李文斯基緋聞案，柯林頓被控妨害司法與偽證；柯林頓起初否認
，後來，全盤托出，道歉後穩住政權。
1928年，七人用嬌生藥品致死，柏克一肩扛起責任，立刻全面回收產品；雖
然，損失一億美元，但是，半年後贏回市占率。
一句道歉，決定翻身或墜落；失敗的道歉 :
90年代末，歐洲消費者發生不適症狀，可口可樂公司斥為無稽；直到部份國
家對其產品設禁，埃維斯特才公開道歉，最終還是下台。
2000年研究指出 Vioxx 與心肌梗塞有關，默克前執行長吉爾馬丁一概否認，
後來造成公司信譽受創，營運下滑。
如何聰明道歉，化解衝突？
哈佛大學教授凱勒曼表示，領導者不該任意道歉，一旦決定就不該敷衍了事。
學術研究顯示，領導者容易高估道歉的代價，低估道歉的好處，只要不是敷
衍了事，通常有助於化解衝突。
以下根據凱勒曼教授的研究，歸納出道歉前的五項思考清單：
n 釐清是否有錯。n 認清目標，辨別嚴重程度。
n 出招：領導人的道歉，通常有其策略性的意義，若是策略性道歉，運用上
要小心。n 評估道歉的後果。n 評估不道歉的後果。
n 實例一
n 股王董事長林耀英 n 大立光的價值 n 在於領導人的誠信
大立光董事長林耀英，在業績高峰時向投資人認錯，一句真歹勢，雖然賠了
股價，但是，贏了誠信。
一場危機，一個道歉，看出一位企業家的性格
在法說會前三天，大立光才剛成為新股王，誰也沒料到，在法說會當天，董
事長林耀英會當眾公開道歉，坦言業績將下滑；隔日，大立光股價跌停。
雖然，坦白道歉導致公司股價破底，可是，林耀英因此被法人私下稱為最有
誠信的國內企業家；一年後，大立光重新調體質後，業績開始上攀，並始終
享有近三十倍的高本益比評價。
n 實例二
作家小野等不到父親道歉，讓他加倍肯定孩子
從小到大，小野不曾得到父親一句讚美，始終活在父親否定的陰影下；他最
期盼是，能從父親口中得到一句肯定；但是，這句話，小野始終沒等到。
父親對他，只有批評，沒有鼓勵，日記本裡的評語可以用惡毒來形容。
小野表示，父親是位幽默且很會經營家庭溫暖的人，但是，對孩子的要求，
幾乎到刻薄的地步。
小野對當年父親要求嚴厲的感受很深，這也讓他不斷提醒自己，不要再把這
種經驗留給孩子。所以，他對孩子不會吝於道歉，而且儘量讚美，把成長中
欠缺的肯定，還在孩子身上。
n 實例三
歷史見證潘氏金菊長達24年的夢魘，因一句道歉而獲救贖
1972年刊出一張越戰照片：一位九歲女孩赤身祼體地哭著逃命，嘴巴因極度
恐懼而張大…。
參與空襲的普隆默，罪惡感自此揮之不去，即使成了牧師，仍得不到救贖。
一場空襲行動，一張獲得普立茲獎的新聞照片，背後藏著一段感人的故事
那場轟炸，造成潘氏金菊衣服著火，因此，她不得不把衣服脫光，全身65%
被燒傷，身上的痛楚和心靈創傷讓她不停自問：為什麼是我？
後來，她改信基督教，放棄心中的仇恨；但是，她還有個心願，想找到那位
加害者說：我原諒你。
西諺云：誰能原諒人，誰就能拯救人
24年後，在一個組織的安排下，普隆默與潘氏金菊相遇了；普隆默見到潘氏
金菊，一句話也說不出來，只不斷地低聲說：對不起，真對不起！
潘氏則輕拍普隆默的背說，沒事了，我原諒你！
普隆默和潘氏金菊在道歉和原諒中各自獲得了自己的救贖。
本文摘自商業周刊第 975期《道歉的力量》
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